جانشین پروری و نگاهی به رویکرد 6B در تعامل با استعدادها

بسیاری از مسائل و فرآیندها در منابع انسانی حول موضوع “استعداد” می گردد. به این دلیل که استعداد می توانند تاثیری چشمگیر در آینده سازمان داشته باشند و وقتی مسئله تامین استعداد و مدیریت استعداد ها به نحو صحیحی صورت نمی گیرد، سازمان ها با انواع چالش های مالی، فرهنگی و سایر گونه های چالش روبرو خواهند شد. در این مقاله درباره چارچوب 6B با شما صحبت خواهم کرد. این چارچوب برای تعیین استراتژی در حوزه منابع انسانی استفاده می شود و کمک می کند که در تعیین و نحوه پیاده سازی برنامه ها و فرآیندهای سازمان بنابر نیاز سازمان اقدام کنیم، در عین حال نسبت به رقبای خودمان در بازار کار استراتژی های مناسب تری را انتخاب کنیم تا دست بالا را داشته باشیم. قبل از آنکه بخواهم درباره هر یک از ابعاد این چارچوب صحبت بکنم می خواهم چند نکته را توضیح بدهم: اول اینکه شما با طراحی این چارچوب قادر خواهید بود که بکارگیری و نگهداشت کارکنان را بهینه و منطبق با استراتژی سازمان کنید. دوم اینکه فریم ورک و چارچوب ها ابزاری هستند که کمک می کند شما بتوانید فهم بهتری نسبت به موضوع داشته باشید که اینکار را از طریق دسته بندی و اولویت بندی موضوعات انجام می شود و بر همین مبنا، راهکار و برنامه عملیاتی پیشنهاد می دهد. به کمک چارچوب 6B شما می توانید موضوع استعداد را اولوین بندی و دسته بندی کنید و سپس راهکار و برنامه عملیاتی را با توجه به نیاز استعداد سازمان و زیرساخت هایی که دسترسی به آنها دارید ارائه کنید.

خریدن یا Buy

همانطور از اسم چارچوب 6B مشخص است، من قرار است از 6 رویکرد صحبت کنم که هر کدام با حرف  B شروع می شود. B اول “Buy” یا خریدن است. در این استراتژی ما قرار است به بازار کار برویم و تامین استعداد را از طریق بازار کار انجام دهیم.  بگذارید یک مقدار وارد مباحث اقتصاد کلان در یک مدل ساده خانوار و بنگاه اقتصادی بشوم. این مدل را که در تصویر می بینید دو بخش دارد: یک بخش خانوار و یک بخش بنگاه اقتصادی. خانوارها همان ها هستند که نیروی انسانی را با قابلیت ها به بازار عرضه می کنند. این قابلیت ها در منابع انسانی به عنوان شایستگی ها شناخته می شوند و از آن به عنوان KSA نام می برند که مخقق دانش، مهارت و توانایی است. بنگاه های اقتصادی هم سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود وارد نوع یا انواعی از بازار شده اند. این بنگاه به بازار کار می آیند و نیاز استعداد یا ساده تر نیاز به نیروی انسای خود را تامین می کنند. حال بازارهای کار هم درونی و هم بیرونی دارند. بازارکار درونی یعنی سازمان بخش از نیاز استعداد را ممکن است از طریق منبع یابی درونی و یا استخدام داخلی انجام دهد. باراز کار بیرونی نیز به اشکال مختلف وجود دارد. مثلا ممکن است از دکه روزنامه فروشی در یک شهر کوچک در جنوب ایران باشد تا سایت های کاریابی مثل ایران تلنت، جاب و یژن و غیره. در بازارهای کار بیرونی که گسترده تر هم هستند بخش  بزرگی از استعدادها با انواع دانش، مهارت و توانایی وجود دارند که نیاز سازمان ها را تامین می کنند. اما همیشه استخدام بهترین راهکار برای تامین استعداد نیست. مهمترین دلیل آن این است کمبود استعداد یا بهتر بگویم کمبود KSA  وجود دارد و شما برای رفع این کمبودها در استخدام گزینه های کمی دارید که بنابر ضرورت باید با تمام کمبودها اقدام کنید.

ساختن یا Build

قسمت دوم چارچوب 6B درباره “Build” یا ساختن است. این راهکار درباره ساخت صحبت می کند و با مفهوم پیش بینی همراه است. پیش بینی اینکه در آینده نزدیک و دوره به چه تعداد و چه نوعی ای از استعدادها نیاز داریم و ما خودمان را چگونه برای تامین استعداد آماده می کنیم. این راهکار با فرآیند جانشین پروری در ارتباط است. جانشین پروری یعنی انتخاب افراد مناسب، در زمان مناسب و در جایگاه مناسب است. پس ما در این راهکار برای تامین استعداد از جانشین پروری استفاده می کنیم. در مقایسه با استخدام این فرآیند زمان برتر است اما سطح بالاتری از اثربخشی را دارد و شما نیروی مناسب در موقعیت شغلی مدنظر را پرورش می دهید و اینکار سبب تقویت پیوند فرد با سازمان می شود. به عبارت دیگر برنامه هایی مثل جانشین پروری با نظام انگیزش و تعلق خاطر کارکنان در ارتباط است چون پیوند های فرد با سازمان را بیشتر و قوی تر می کند و ترک استعدادهای کلیدی را کاهش می دهد. در ضمن جانشین پروی از خروجی های سیستم مدیریت عملکرد، مدل های شایستگی و برنامه ریزی نیروی انسانی استفاده می کند. همانطور که مشاهده می کنید در هر یک از این راهکارها می توانید بکارگیری فرآیندها مختلف منابع انسانی را ببینید.

قرض گرفتن یا Borrow

قسمت سوم این چارچوب درباره “Borrow” یا قرض گرفتن است. شما با مسائلی روبروی می شوید که ترجیح می دهید نه استخدام کنید و نه جانشین پروری، بلکه نیروی مرود نظر خود را به شکلی دیگر از بازر غرض کنید. برایتان مثال می زنم که شما به درک مناسب تری از قرض گرفتن برسیدو یکی از مدل های قرض گرفتن استخدام مشاور است. مثلا شما می خواهید فرآیند مدیریت عملکرد را پیاده سازی کنید از یک فرد خبره در این حوزه به عنوان مشاور استفاده می کنید که بتوان به شما کمک کند فرآیند مدیریت عملکرد را صفر تا صد پیاده سازی کنید. بابت این کار یک حق مشاوره می دهید و پس از پایان مشاوره نیرویی در اختیار ندارید.  نوع دیگر قرض گرفتن برون سپاری عملیات های سازمانی است. مثل شرکت آریا همراه به شرکت ایرانسل خدمات Help Desk ارائه می کند. نیروهای این شرکت در ایرانسل مستقر هستند و مشکلات و مسائل سخت افزاری و نرم افزاری کارکنان ایرانسل را حل می کنند. در اینجا این افراد که در شرکت ایرانسل هستند از ایرنسل حقوق نمی گیرند بلکه تمام موارد شغلی آنها با شرکت آریا همراه است و ایرانسل تحت یک قرارداد برون سپاری نیروهای آریا همراه را قرض گرفته و مبلغی را تحت این قرارداد به آریا همراه می دهد موارد قرض گرفتن متفاوت و متعدد است این دو را مثال زدم که به درک بهتری در مورد راهکار قرض گرفتن برسید.

ارتقا سریع یا Bound

قسمت چهارم این چارچوب درباره “Bound” یا ارتقا های سریع است. این راهکار با فرآیند جانشین پروری و اجرای برنامه های توسعه فردی در بازه های کوتا مدت همراه است و ما افراد مستعد را دربازه های کوتاه مدت در موقعیت های شغلی کلیدی و رهبری قرار می دهیم. این راهکار نیاز به فرهنگ سازی و شفافیت دارد تا سازمان و مدیران ارشد نسبت به آن درک مناسبی داشته باشند و بدلیل یک قابلیت های خاص و عملکرد های مورد نیاز این اقدام صورت گرفته است و صرف بنابر تایید و علاقه یک مدیر یا مدیرعامل فرد مورد نظر ارتقا نیافته و ما در موارد بیشتری از برنامه جانشین پروری بلندمدت استفاده می کنیم.

خداحافظی با کارکنان یا Bounce

قسمت پنجم این چارچوب درباره “Bounce” یا خداحافظی با کارکنان است. در این رویکرد شما نیروهای انسانی که عملکرد حداقلی دارند را شما کنار می گذارید و با آنها خداحافظی می کنید. البته خداحافظی بر مبنای عملکرد حداقلی اصولی  دارد که من در دوره مدیریت عملکرد با جزئیات برایتان توضیح داده ام و پیشنهاد می کنیم که این درس هارو ببینید. اما خداحافظی با کارکنان گاه بدلیل بازنشستگی کارکنان در چند سال آینده است و نیاز سازمان شما به فردی است که در سال های بیشتری در سازمان بماند در این موارد شما از فردی که در حال بازنشستگی است می خواهید که آموزش ها و موارد مورد نیاز را انتقال دهد و شما در عوض بسته های خاص را در نظر می گیرید. مثلا شما از او می خواهید که تفیض وظیفه کن ولی در عین حال یک روز در میان به سازمان بیاید ولی حقوق کامل را دریافت کند.

تقویت پیوند یا Bind

قسمت ششم این چارچوب درباره “Bind” یا تقویت پیوند است. در اینجا شما بدنبال استعداد نیستید بلکه بدنبال نگهداشت و در ادامه تقویت برندکارفرمایی هستید. شما راهکارها و ابزارهای مختلف را بکارمی گیرید تا استعدادهای خاصتان را حفظ کنید. مسئله اصلی شما تعامل با استعداد هایی است که عملکرد بالاتر از انتظار در موقعیت های شغلی دارند که می توانند بر عملکرد مالی و غیرمالی شما تاثیر چشمگیری داشته باشند. گاه این راهکار ممکن است بر سایر راهکارها بویژه نظام جبران خدمات شما تاثیر چشمگیر و عدم تطابق بگذارد. برای مثال تیم های “رشد بازاریابی” یا  “” تیم هایی هستند که در سازمان های فناوری محور جمع می شوند که تاثیر چشم گیری بر جذب مشتری، گسترش بازار و غیره داشته باشند. این افراد صرفا کارکنان با قابلیت های خاص می باشند که ممکن است از تیم فورش، استراتژی، محصول و Tech آمده باشند،و با تلاش های آنها ممکن است درآمد شرکت در مدت کوتاهی به طور چشم گیری افزایش یابد. در اینجا ممکن است شما برای جبران تلاش ها و تقویت پیوند با آنها راهکارهای مالی _تشویقی در نظر بگیرید که بر روی سایر نیروها به لحاظ انگیزشی تاثیر بگذارد. یک نمونه از همین استراتژی رشد و تداخل آن را می توان در رویکرد بکارگیری “جمعه مجانی” شرکت تپسی مشاهده کرد که علیرغم رشد چشم گیر و بکارگیری  رویکرد تقویت پیوند با تیم رشد با چالش نظام پاداش و نحوه پاداش دهی روبرو شده بودند. البته همیشه اینطور نیست ولی این مثال را زدم که درک کنید همیشه اینگونه نیست که یک راهکار را پیش ببریم، پشت این راهکارها هم باید فکر باشد و هم اینکه چالش های اینگونه بخشی از آن است.

آنچه در این مقاله یاد گرفتید قسمتی از دور جامع “جانشین پروری” در مدرسه عملکرد منابع انسانی است. اگر این مقاله برای شما مفید بود و  می خواهید مبحث استعداد و جانشین پروری را به طور کامل فرا بگیرید می توانید به این دوره مراجعه کنید.